وقت سازمان کجا میرود؟
ممکن است همه مشغول باشند، پروژهها جلو بروند و ساعتهای کاری هم ثبت شوند؛ اما باز هم بخش قابلتوجهی از ظرفیت سازمان در انتظار، دوبارهکاری، جلسات کماثر، پیگیری و تغییر مداوم اولویتها از بین برود. مسئله فقط این نیست که چقدر کار کردهایم؛ مهمتر این است که بدانیم وقت سازمان صرف چه چیزی شده است.
عارضهیابی اتلاف زمان به دنبال پیدا کردن «کارمند کمکار» نیست. هدف این است که بفهمیم چه چیزی در ساختار، فرایند و شیوه مدیریت سازمان باعث میشود وقت آدمها درست مصرف نشود.
انتظار برای تصمیم، دوبارهکاری، جلسه غیرضروری، پیگیری مکرر، اطلاعات ناقص و تغییر پیدرپی اولویتها نمونههایی از این اتلاف هستند.
ساعت ۱۰ صبح است؛ چرا علی هنوز کار اصلیاش را شروع نکرده؟
فرض کنید علی کارشناس یک شرکت مهندسی است. قرار بوده امروز از ساعت ۸ تا ۱۱ روی تهیه پیشنهاد فنی یک پروژه کار کند.
اول باید اطلاعات قیمت را از واحد مالی میگرفت؛ هنوز نرسیده است.
در همین فاصله مدیرش یک سؤال فوری پرسیده است.
بعد یکی از همکاران برای پیدا کردن نسخه آخر یک فایل سراغش آمده است.
سپس مجبور شده در یک جلسه نیمساعته شرکت کند.
ساعت ۱۰ است. علی سر کار بوده، مشغول هم بوده؛ اما تقریباً هیچکدام از دو ساعت گذشته صرف کاری نشده که قرار بوده انجام دهد.
اگر این اتفاق یک بار بیفتد، مسئله مهمی نیست. اما اگر برای علی و دهها نفر دیگر تقریباً هر روز تکرار شود، دیگر با مشکل «مدیریت زمان فردی» مواجه نیستیم.
مشکل فقط این نیست که کارکنان چند ساعت کار کردهاند
ممکن است فردی در پایان روز ۷ ساعت کار ثبت کرده باشد و هیچ مسئلهای هم در عملکرد شخصی او وجود نداشته باشد.
اما وقتی آن ۷ ساعت را باز میکنیم، شاید چنین تصویری ببینیم:
اما سؤال مدیریتی این است: چرا فقط ۲ ساعت از آن صرف کار اصلی شده است؟
هر ساعت کاری ارزش یکسانی برای سازمان ندارد
برای شروع عارضهیابی بهتر است زمان را نه به «کار» و «بیکاری»، بلکه به سه گروه مدیریتی تقسیم کنیم.
زمان ارزشآفرین
زمانی که مستقیماً خروجی مورد انتظار سازمان را ایجاد میکند؛ مثل طراحی، تولید، فروش، توسعه محصول یا اجرای پروژه.
زمان پشتیبان ضروری
مستقیماً خروجی تولید نمیکند اما برای انجام کار لازم است؛ مانند جلسه تصمیمگیری، آموزش یا مستندسازی ضروری.
زمان قابل بررسی
انتظار، دوبارهکاری، پیگیری، جلسه کماثر، جستوجوی اطلاعات، اصلاح خطا یا کارهای فوری پیشبینینشده.
بهتر است در ابتدای کار حتی به گروه سوم «زمان تلفشده» نگوییم. ابتدا باید بفهمیم چرا این زمان ایجاد شده است.
۲۶۰ ساعت اصلاح کار؛ مشکل دقیقاً کجاست؟
فرض کنید مدیر واحد طراحی متوجه میشود که در ماه گذشته ۲۶۰ نفرساعت صرف اصلاح کارهای قبلی شده است.
| علت دوبارهکاری | زمان |
|---|---|
| تغییر خواسته مشتری | ۸۰ ساعت |
| اطلاعات ناقص اولیه | ۶۰ ساعت |
| خطای داخلی | ۵۰ ساعت |
| اختلاف برداشت بین فروش و اجرا | ۴۰ ساعت |
| نبود استاندارد مشخص | ۳۰ ساعت |
حالا دیگر مسئله فقط «۲۶۰ ساعت دوبارهکاری» نیست.
اگر علت اصلی اطلاعات ناقص باشد، آموزش بیشتر طراحان احتمالاً مسئله را حل نمیکند. باید فرایند دریافت و تحویل اطلاعات اصلاح شود.
قرار بود امروز چه کار کنیم؛ واقعاً چه اتفاقی افتاد؟
یکی از مهمترین نشانههای سلامت زمانی سازمان، فاصله میان برنامه روزانه و واقعیت روز کاری است.
| فعالیت | برنامه | واقعیت |
|---|---|---|
| تهیه پیشنهاد مشتری | ۳ ساعت | ۱.۵ ساعت |
| پروژه A | ۳ ساعت | ۲ ساعت |
| جلسه | ۱ ساعت | ۲ ساعت |
| پیگیری اطلاعات | — | ۱ ساعت |
| اصلاح کار قبلی | — | ۱ ساعت |
| درخواست فوری مدیر | — | ۱ ساعت |
اگر این اتفاق برای یک نفر و یک روز رخ دهد، طبیعی است.
اما اگر داده سه ماه نشان دهد مثلاً ۳۱ درصد برنامه روزانه واحد فنی مرتباً با کارهای پیشبینینشده جایگزین میشود، دیگر با مسئله فردی مواجه نیستیم.
ممکن است هر چیزی در سازمان «فوری» تلقی شود، اولویتها مرتباً تغییر کنند یا بدون توجه به ظرفیت افراد به آنها کار جدید داده شود.
هفت ساعت کار کرده؛ اما آیا فرصت تمرکز هم داشته است؟
دو نفر ممکن است هرکدام هفت ساعت زمان واقعی ثبت کرده باشند، اما کیفیت این هفت ساعت کاملاً متفاوت باشد.
نفر اول ممکن است سه ساعت پیوسته روی پروژه A و چهار ساعت روی پروژه B کار کرده باشد. نفر دوم هر بیست یا سی دقیقه بین پروژه، پشتیبانی، جلسه، پیام مدیر و درخواست مشتری جابهجا شده باشد.
مجموع زمان برابر است؛ اما محیط کاری یکسان نیست.
برای شناسایی این وضعیت میتوان شاخصهایی مانند تعداد تغییر فعالیت در روز، متوسط طول بلوک کاری و تعداد فعالیتهای همزمان را بررسی کرد.
جلسه یکساعته ممکن است ۱۰ ساعت برای سازمان هزینه داشته باشد
فرض کنید ۱۰ مدیر در جلسه هفتگی یکساعته حضور دارند.
این به معنی حذف جلسه نیست.
بلکه حالا میتوان سؤالهای درستتری پرسید:
- آیا حضور هر ۱۰ نفر ضروری است؟
- آیا جلسه میتواند ۴۵ دقیقه باشد؟
- آیا بخشی از گزارشها را میتوان قبل از جلسه خواند؟
- آیا برگزاری هفتگی جلسه واقعاً لازم است؟
پیگیری؛ چند دقیقههایی که در پایان ماه تبدیل به صدها ساعت میشوند
بخش قابلتوجهی از وقت مدیران در بسیاری از سازمانها صرف سؤالهایی از این جنس میشود:
«برای مشتری فرستادی؟»
«واحد مالی جواب داد؟»
«چه کسی مسئول این کار بود؟»
هرکدام شاید فقط چند دقیقه طول بکشد.
اما اگر ۱۰ مدیر روزانه فقط ۴۵ دقیقه برای پیگیری وضعیت کارها وقت بگذارند، در ۲۲ روز کاری تقریباً:
فقط برای اینکه بفهمیم «کارها کجا هستند».
این عدد میتواند نشانه ضعف در شفافیت وضعیت کار، مسئولیتها یا گردش اطلاعات باشد.
اتلاف زمان واقعاً چقدر برای سازمان هزینه دارد؟
تا وقتی اتلاف را فقط با ساعت بیان میکنیم، ممکن است اهمیت اقتصادی آن دیده نشود. اما زمان نیروی انسانی هزینه دارد.
| منشأ زمان قابل بهبود | نفرساعت | هزینه تقریبی |
|---|---|---|
| دوبارهکاری | ۳۷۰ | ۳۱۰ میلیون تومان |
| انتظار | ۲۹۰ | ۲۲۰ میلیون تومان |
| جلسات قابل بررسی | ۲۱۰ | ۱۷۰ میلیون تومان |
| پیگیری | ۱۸۰ | ۱۴۵ میلیون تومان |
| ورود مجدد اطلاعات | ۷۰ | ۵۵ میلیون تومان |
| جمع | ۱۱۲۰ | حدود ۹۰۰ میلیون تومان |
به یک مسئله اقتصادی تبدیل شده است.
هشت ساعت در شرکت بوده؛ شش ساعت تایمشیت دارد. دو ساعت کجا رفته؟
یک اشتباه جدی این است که سریع نتیجه بگیریم: «این فرد دو ساعت کار نکرده است.»
این زمان ممکن است صرف استراحت طبیعی، گفتوگوی کاری، مطالعه، جلسه ثبتنشده، انتظار، مشکل سیستم یا فعالیت ثبتنشده شده باشد.
مدیرعامل واقعاً چه چیزی باید ببیند؟
مدیرعامل لازم نیست هزار ردیف تایمشیت را بررسی کند. داشبورد باید در چند دقیقه به او بگوید وقت سازمان کجا رفته است.
سپس مدیر باید بتواند روی «زمان قابل بررسی» پایین برود و ببیند:
حالا گزارش به تصمیم مدیریتی تبدیل شده است.
بعد از پیدا کردن عارضه چه کنیم؟
فرض کنید پس از سه ماه، پنج مسئله اصلی سازمان مشخص شده است:
لازم نیست پروژهای عظیم با عنوان «افزایش بهرهوری سازمان» راه بیندازیم.
میتوان فقط بزرگترین مسئله را انتخاب کرد: چرا تأییدها اینقدر طول میکشند؟
فرایند را اصلاح میکنیم و یک ماه بعد دوباره داده را اندازه میگیریم.
این یعنی عارضهیابی واقعی.
هدف این نیست که بفهمیم «چه کسی وقت تلف میکند»
«میخواهیم بفهمیم چه کسی کمکاری میکند»، کارکنان خیلی زود در برابر آن مقاومت میکنند.
بدتر از آن، یاد میگیرند چگونه تایمشیتی ثبت کنند که خوب به نظر برسد. از آن لحظه داده دیگر واقعیت سازمان را نشان نمیدهد.
اما میتوان سؤال دیگری پرسید:
ممکن است کارمند اصلاً عامل اتلاف نباشد.
- کارش متوقف شده چون منتظر تصمیم است.
- دوبارهکاری کرده چون اطلاعات ناقص گرفته است.
- برنامهاش خراب شده چون هر روز درخواست فوری دریافت میکند.
- در جلسه نشسته چون سازوکار دیگری برای تصمیمگیری وجود ندارد.
- پیگیری میکند چون وضعیت کارها شفاف نیست.
اصلاح سیستم کار است.
از تایمشیت تا شناخت سازمان
برای چنین تحلیلی باید اطلاعات مختلف در کنار هم قرار بگیرند:
بهتایم بخش مهمی از این دادهها را در اختیار سازمان قرار میدهد: پروژهها، فعالیتها، برنامه روزانه، تایمشیت، هزینه نفرساعت، گزارشها و نمودارهای مدیریتی.
اما ارزش واقعی زمانی ایجاد میشود که روی این دادهها سؤالهای مدیریتی درست قرار بگیرد.
میدانید وقت سازمان شما واقعاً کجا میرود؟
با بهتایم میتوانید فعالیتها، برنامه روزانه، زمان واقعی کار، پروژهها و هزینه منابع انسانی را کنار هم ببینید و تصویر روشنتری از نحوه مصرف زمان در سازمان به دست آورید.