وقتی از محدودیتهای اصلی پروژه صحبت میکنیم، منظور زمان، هزینه و محدوده (Scope) است. این سه عامل باید در تمام مراحل پروژه به دقت مورد توجه قرار گیرند. مدیریت زمان پروژه فرایندی است که با تعریف فعالیتها، تعیین وابستگیها، برآورد مدت، تدوین برنامه زمانبندی و کنترل پیشرفت پروژه کمک میکند کارها در موعد تعیینشده تکمیل شوند. هدف این فرایند فقط ساختن یک جدول زمانی نیست؛ بلکه مدیر پروژه باید انحراف میان برنامه و عملکرد واقعی را شناسایی کند، تأخیرها را کاهش دهد و زمانبندی را در طول اجرای پروژه بهروز نگه دارد.
پیش از مطالعهی مقاله میتوانید برای مدیریت زمان پروژه در نرم افزار مدیریت پروژه بهتایم به رایگان ثبت نام کنید.
تکنیکهای مدیریت زمان پروژه:
مدیریت زمان پروژه چیست؟
مدیریت زمان پروژه مجموعهای از فرایندها و اقداماتی است که برای برنامهریزی، زمانبندی، اجرا و کنترل فعالیتهای پروژه انجام میشود تا پروژه در موعد تعیینشده به پایان برسد. در این فرایند، ابتدا فعالیتهای لازم برای دستیابی به اهداف پروژه مشخص میشوند؛ سپس ترتیب انجام کارها، وابستگی میان فعالیتها، منابع موردنیاز و مدت زمان اجرای هر فعالیت برآورد میشود.
مدیریت زمان پروژه تنها به تعیین تاریخ شروع و پایان فعالیتها محدود نیست. مدیر پروژه باید در طول اجرای پروژه، پیشرفت واقعی کارها را با برنامه زمانبندی مقایسه کند، فعالیتهای عقبافتاده را شناسایی کند و تأثیر هر تأخیر را بر تاریخ پایان پروژه بسنجد. در صورت مشاهده انحراف از برنامه نیز لازم است اقداماتی مانند اصلاح توالی فعالیتها، تغییر تخصیص منابع، فشردهسازی زمانبندی یا بازنگری در برنامه انجام شود.
خروجی این فرایند معمولاً یک برنامه زمانبندی مشخص است که در آن فعالیتها، مدت انجام، وابستگیها، مسئول هر فعالیت، نقاط عطف و تاریخهای مهم پروژه نمایش داده میشوند. ابزارهایی مانند ساختار شکست کار، نمودار گانت، روش مسیر بحرانی، برآورد سهنقطهای و نرمافزارهای مدیریت پروژه به تهیه و کنترل این برنامه کمک میکنند.
به بیان ساده، مدیریت زمان پروژه به سه سؤال اصلی پاسخ میدهد:
- چه فعالیتهایی باید انجام شوند؟
- هر فعالیت چه زمانی و با چه ترتیبی انجام میشود؟
- آیا پروژه مطابق برنامه پیش میرود یا به اقدام اصلاحی نیاز دارد؟
دربارهی برنامهریزی پروژه بیشتر بخوانید.
چرا مدیریت زمان پروژه اهمیت دارد؟
مهمترین مزایای مدیریت زمان پروژه عبارتاند از:
- کاهش احتمال تأخیر پروژه: با شناسایی وابستگیها و فعالیتهای بحرانی، میتوان تأخیرهای احتمالی را زودتر تشخیص داد.
- استفاده بهتر از منابع: برنامهریزی زمانی مشخص میکند هر نیروی انسانی، تجهیزات یا منبع در چه زمانی موردنیاز است.
- تعیین اولویت فعالیتها: فعالیتهایی که بیشترین تأثیر را بر تاریخ پایان پروژه دارند، در اولویت قرار میگیرند.
- کنترل پیشرفت واقعی: مدیر پروژه میتواند عملکرد واقعی را با برنامه اولیه مقایسه و میزان عقبماندگی یا پیشرفت را ارزیابی کند.
- کاهش هزینههای ناشی از تأخیر: جلوگیری از توقف کار، دوبارهکاری و تخصیص نادرست منابع میتواند هزینههای پروژه را کاهش دهد.
- بهبود هماهنگی اعضای تیم: زمانبندی شفاف باعث میشود همه افراد از ترتیب کارها، مهلتها و وابستگی وظایف آگاه باشند.
- تصمیمگیری سریعتر: مدیر پروژه با مشاهده انحرافهای زمانی میتواند پیش از تبدیلشدن یک مشکل کوچک به تأخیری جدی، اقدام اصلاحی انجام دهد.
- افزایش رضایت کارفرما و ذینفعان: تحویل بهموقع پروژه و ارائه گزارشهای دقیق از وضعیت زمانبندی، اعتماد ذینفعان را افزایش میدهد.
دربارهی راهکارهای مدیریت زمان بخوانید.
مراحل مدیریت زمان پروژه
1) برنامهریزی مدیریت زمانبندی
برنامهریزی مدیریت زمانبندی نخستین مرحله از مدیریت زمان پروژه است. در این مرحله مشخص میشود که برنامه زمانی پروژه چگونه تهیه، اجرا، کنترل و بهروزرسانی خواهد شد. به بیان دیگر، پیش از آنکه فعالیتها تعریف و مدت اجرای آنها برآورد شود، مدیر پروژه باید روش و قواعد مدیریت زمانبندی را تعیین کند.
در برنامهریزی مدیریت زمانبندی، موضوعاتی مانند شیوه ثبت فعالیتها، واحد اندازهگیری زمان، روش برآورد مدت، تقویم کاری، سطح جزئیات برنامه، مسئول بهروزرسانی اطلاعات و نحوه گزارشگیری مشخص میشوند. برای مثال، باید تعیین شود زمان فعالیتها بر حسب ساعت، روز یا هفته ثبت میشود، روزهای تعطیل چگونه در محاسبات در نظر گرفته میشوند و پیشرفت واقعی پروژه در چه بازههایی با برنامه مقایسه خواهد شد.
همچنین در این مرحله مشخص میشود که از چه ابزارها و روشهایی برای تهیه و کنترل زمانبندی استفاده شود. بسته به اندازه و پیچیدگی پروژه، ممکن است از فهرست فعالیتها، تقویم کاری، نمودار گانت، شبکه زمانبندی، روش مسیر بحرانی یا نرمافزار مدیریت پروژه استفاده شود.
2) تعریف فعالیتهای پروژه
پس از تعیین چهارچوب مدیریت زمانبندی، باید فعالیتهایی که برای تکمیل پروژه لازم هستند، شناسایی و تعریف شوند. هدف این مرحله، تبدیل بستههای کاری پروژه به فعالیتهای مشخص و قابلبرنامهریزی است؛ بهگونهای که بتوان برای هر فعالیت مدت اجرا، منابع موردنیاز، مسئول انجام و وابستگیهای آن را تعیین کرد.
فعالیتها باید به اندازهای جزئی تعریف شوند که امکان برآورد، زمانبندی، تخصیص مسئول و کنترل پیشرفت آنها وجود داشته باشد. فعالیتهای بسیار کلی، کنترل پروژه را دشوار میکنند و جزئیات بیش از حد نیز باعث پیچیدهشدن غیرضروری برنامه زمانبندی میشوند.
خروجی این مرحله معمولاً شامل فهرست فعالیتهای پروژه، توضیحات و ویژگیهای هر فعالیت و نقاط عطف مهم پروژه است.
ابزار و تکنیکهای اصلی مورد استفاده در فرآیند تعریف فعالیتها:
- تجزیه
- برنامهریزی موج غلطان (Rolling wave planning)
- قضاوت کارشناسی
تجزیه
تجزیه به معنای شکستن بستههای کاری پروژه به فعالیتهای کوچکتر و قابلمدیریت است. در این روش، کارهای تعریفشده در ساختار شکست کار بررسی میشوند و فعالیتهایی که برای تکمیل هر بسته کاری لازم هستند، مشخص میشوند.
ساختار شکست کار یا WBS، ساختاری سلسلهمراتبی و مبتنی بر اقلام تحویلی پروژه است که کل محدوده کار را تا سطح بستههای کاری تقسیم میکند. بستههای کاری پایینترین سطح اصلی WBS هستند و در مرحله تعریف فعالیتها، به فعالیتهای لازم برای اجرا و زمانبندی تبدیل میشوند.
برای مثال، اگر یکی از بستههای کاری پروژه «طراحی وبسایت» باشد، ممکن است به فعالیتهایی مانند جمعآوری نیازمندیها، طراحی وایرفریم، طراحی رابط کاربری، تأیید طرح و آمادهسازی فایلهای نهایی تقسیم شود.
هنگام تجزیه بستههای کاری میتوان از اطلاعات پروژههای قبلی، مستندات فنی، جلسات تیمی، مصاحبه با متخصصان و نظر اعضای باتجربه تیم استفاده کرد تا هیچ فعالیت ضروری از قلم نیفتد.
برنامهریزی موج غلطان (Rolling wave planning)
برنامهریزی موج غلطان روشی تدریجی و تکرارشونده برای تعریف فعالیتهاست. در این روش، فعالیتهایی که قرار است در آینده نزدیک انجام شوند با جزئیات بیشتری تعریف و برنامهریزی میشوند، اما فعالیتهای مربوط به مراحل دورتر پروژه در سطح کلیتری باقی میمانند.
با پیشرفت پروژه و افزایش اطلاعات، بخشهای بعدی نیز بهتدریج با جزئیات بیشتری برنامهریزی میشوند. به این ترتیب، تیم پروژه مجبور نیست در ابتدای کار برای فعالیتهایی که هنوز اطلاعات کافی درباره آنها ندارد، برنامهای ظاهراً دقیق اما غیرقابلاعتماد تهیه کند.
برای مثال، در یک پروژه یکساله ممکن است فعالیتهای سه ماه نخست بهطور کامل تعریف و زمانبندی شوند، در حالی که مراحل نیمه دوم پروژه ابتدا فقط در سطح بستههای کاری یا نقاط عطف مشخص باشند. با نزدیکشدن زمان اجرای آن مراحل، فعالیتهای جزئی آنها نیز تعریف میشوند.
این روش بهویژه برای پروژههای طولانی، پیچیده یا پروژههایی که اطلاعات آنها بهتدریج کامل میشود، مناسب است.
قضاوت کارشناسی
در قضاوت کارشناسی از تجربه و دانش افراد متخصص برای شناسایی فعالیتهای موردنیاز پروژه استفاده میشود. کارشناسان میتوانند با توجه به پروژههای مشابه، الزامات فنی، محدودیتهای اجرایی و تجربههای پیشین مشخص کنند که برای تکمیل هر بسته کاری چه فعالیتهایی باید انجام شوند.
3) تعیین توالی فعالیتها برای مدیریت زمان پروژه
پس از تعریف فعالیتها، باید ترتیب منطقی اجرای آنها و وابستگی میانشان مشخص شود. در این مرحله تعیین میکنیم که هر فعالیت پس از کدام فعالیت آغاز میشود، کدام کارها میتوانند همزمان انجام شوند و تأخیر در هر فعالیت چه اثری بر سایر فعالیتها و تاریخ پایان پروژه خواهد داشت.
ابزارها و تکنیکهای اصلی این مرحله عبارتاند از:
- شناسایی و تعیین وابستگی فعالیتها؛
- تعیین روابط منطقی میان فعالیتها؛
- اعمال تقدم و تأخر زمانی.
شناسایی وابستگی فعالیتها
وابستگی زمانی ایجاد میشود که شروع یا پایان یک فعالیت به شروع یا پایان فعالیت دیگری وابسته باشد. فعالیتی که باید زودتر انجام شود، «فعالیت پیشنیاز» یا Predecessor و فعالیتی که تحت تأثیر آن قرار دارد، «فعالیت پسنیاز» یا Successor نامیده میشود.
وابستگیهای پروژه میتوانند ماهیتهای متفاوتی داشته باشند:
- وابستگی اجباری: ناشی از ماهیت فنی یا فیزیکی کار است؛ مانند اجرای فونداسیون پیش از ساخت اسکلت ساختمان.
- وابستگی اختیاری: براساس تجربه، روش اجرایی یا تصمیم تیم پروژه تعیین میشود و ممکن است روش دیگری نیز برای انجام کار وجود داشته باشد.
- وابستگی خارجی: به عامل یا فعالیتی خارج از کنترل مستقیم تیم پروژه وابسته است؛ مانند دریافت مجوز از یک سازمان.
- وابستگی داخلی: میان فعالیتهایی قرار دارد که در محدوده کنترل تیم پروژه انجام میشوند.
شناسایی دقیق این وابستگیها کمک میکند ترتیب اجرای کارها واقعبینانه باشد و فعالیتهای مهم یا عوامل خارجی مؤثر بر زمانبندی نادیده گرفته نشوند.
روابط منطقی میان فعالیتها
برای نمایش ارتباط میان فعالیتهای پروژه معمولاً از چهار نوع رابطه منطقی استفاده میشود:
پایان به شروع (Finish-to-Start یا FS)
فعالیت پسنیاز تنها زمانی میتواند آغاز شود که فعالیت پیشنیاز به پایان رسیده باشد. این رابطه رایجترین نوع وابستگی میان فعالیتهاست.
مثال: نصب نرمافزار پس از پایان آمادهسازی سرور آغاز میشود.
شروع به شروع (Start-to-Start یا SS)
فعالیت پسنیاز زمانی میتواند آغاز شود که فعالیت پیشنیاز شروع شده باشد؛ با این حال لازم نیست هر دو فعالیت همزمان به پایان برسند.
مثال: تهیه مستندات یک پروژه نرمافزاری میتواند پس از شروع توسعه نرمافزار آغاز شود.
پایان به پایان (Finish-to-Finish یا FF)
فعالیت پسنیاز تا زمانی که فعالیت پیشنیاز پایان نیافته باشد، نمیتواند به پایان برسد.
مثال: بازبینی نهایی یک گزارش نمیتواند پیش از پایان نگارش گزارش تکمیل شود.
شروع به پایان (Start-to-Finish یا SF)
فعالیت پسنیاز تنها زمانی میتواند پایان یابد که فعالیت پیشنیاز آغاز شده باشد. این رابطه کمتر از روابط دیگر استفاده میشود.
مثال: شیفت کاری نگهبان قبلی زمانی پایان مییابد که نگهبان شیفت بعدی کار خود را آغاز کند.
اعمال تقدم و تاخر
در برخی موارد، رابطه منطقی میان دو فعالیت بهتنهایی برای ساختن یک برنامه واقعبینانه کافی نیست و باید فاصله زمانی مشخصی میان آنها در نظر گرفته شود. برای این کار از تقدم و تأخر زمانی استفاده میشود.
تقدم یا Lead مدت زمانی است که اجازه میدهد فعالیت پسنیاز زودتر از حالت عادی آغاز شود؛ یعنی پیش از آنکه فعالیت پیشنیاز کاملاً به پایان برسد.
برای مثال، در یک پروژه نرمافزاری ممکن است برنامهنویسی برخی بخشها دو روز پیش از پایان کامل طراحی آغاز شود. این همپوشانی میتواند مدت پروژه را کاهش دهد، اما در صورت تغییر طراحی احتمال دوبارهکاری را افزایش میدهد.
تأخر یا Lag مدت زمانی است که باید میان شروع یا پایان دو فعالیت منتظر ماند.
برای مثال، پس از بتنریزی باید چند روز برای رسیدن بتن به مقاومت لازم صبر کرد و سپس فعالیت بعدی را آغاز کرد. این فاصله زمانی یک تأخر محسوب میشود.
تقدم و تأخر باید فقط در مواردی استفاده شوند که دلیل اجرایی مشخصی داشته باشند. استفاده بیش از حد از آنها میتواند منطق شبکه زمانبندی را دشوار و کنترل تغییرات پروژه را پیچیده کند.
4) برآورد منابع موردنیاز فعالیتهای پروژه
پس از تعیین توالی فعالیتها، باید نوع و مقدار منابع موردنیاز برای اجرای هر فعالیت برآورد شود. منابع پروژه میتوانند شامل نیروی انسانی، تجهیزات، ماشینآلات، مواد اولیه، فضا، خدمات تخصصی و سایر امکانات لازم برای انجام کار باشند.
در این مرحله از مدیریت زمان پروژه مشخص میشود هر فعالیت به چه منابعی، با چه مهارت یا مشخصاتی و به چه میزان نیاز دارد. برای مثال، ممکن است اجرای یک فعالیت به دو برنامهنویس برای پنج روز، یک دستگاه خاص یا مقدار مشخصی از مواد اولیه نیاز داشته باشد.
برآورد منابع فعالیتها ارتباط نزدیکی با برآورد مدت و هزینه پروژه دارد. تعداد، توانایی و میزان دسترسی به منابع میتواند بر مدت اجرای فعالیت اثر بگذارد؛ همچنین نوع و مقدار منابع موردنیاز یکی از مبانی اصلی محاسبه هزینههای پروژه است.
خروجی این مرحله معمولاً شامل فهرست منابع موردنیاز هر فعالیت، تعداد یا مقدار منابع و ویژگیهای لازم برای آنهاست.
ابزار و تکنیکهای مورد استفاده در برآورد منابع فعالیت:
- قضاوت کارشناسی
- تحلیل جایگزینها (Alternatives Analysis)
- دادههای تخمینی منتشر شده (Published estimating data)
- برآورد پایین به بالا (Bottom-Up Estimate)
قضاوت کارشناسی
در قضاوت کارشناسی از تجربه و دانش افراد متخصص برای تعیین نوع و مقدار منابع موردنیاز هر فعالیت استفاده میشود. این کارشناسان میتوانند براساس تجربه پروژههای مشابه، پیچیدگی کار، سطح مهارت موردنیاز و شرایط اجرای پروژه، منابع مناسب را پیشنهاد دهند.
تحلیل جایگزینها (Alternatives Analysis)
در تحلیل جایگزینها، روشهای مختلف اجرای یک فعالیت و منابع موردنیاز هر روش بررسی و با یکدیگر مقایسه میشوند. هدف این است که گزینهای انتخاب شود که با توجه به زمان، هزینه، کیفیت، ریسک و منابع در دسترس، برای پروژه مناسبتر باشد.
برای مثال، تیم پروژه ممکن است گزینههای زیر را بررسی کند:
- انجام فعالیت توسط اعضای داخلی تیم یا واگذاری آن به پیمانکار؛
- استفاده از نیروی متخصص کمتر با مدت اجرای طولانیتر یا نیروی بیشتر با مدت کوتاهتر؛
- خرید، اجاره یا استفاده مشترک از تجهیزات؛
- انجام کار بهصورت دستی یا با استفاده از ابزارهای خودکار؛
- استفاده از مواد، فناوریها یا روشهای اجرایی مختلف.
تحلیل جایگزینها صرفاً به جابهجایی منابع محدود نمیشود؛ بلکه انتخاب بهترین روش انجام فعالیت و ترکیب مناسب منابع را نیز در بر میگیرد.
دادههای تخمینی منتشر شده (Published estimating data)
دادههای تخمینی منتشرشده شامل اطلاعات استاندارد، آمارهای صنعتی، نرخهای بهرهوری و دادههایی هستند که توسط سازمانهای تخصصی، تولیدکنندگان، مؤسسات پژوهشی یا منابع معتبر منتشر میشوند.
این دادهها میتوانند در تعیین مقدار منابع موردنیاز برای فعالیتهای پروژه کاربرد داشته باشند. برای مثال:
- نرخ مصرف مواد یا تجهیزات در پروژههای مشابه.
- میزان مصالح لازم برای ساخت هر مترمربع بنا؛
- ظرفیت تولید یک دستگاه در هر ساعت؛
- تعداد نیروی موردنیاز برای اجرای حجم مشخصی از کار؛
- متوسط زمان و توان کاری گروههای تخصصی؛
برآورد پایین به بالا (Bottom-Up Estimate)
در برآورد پایین به بالا، فعالیتهای پیچیده یا بزرگ به اجزای کوچکتر تقسیم میشوند و منابع موردنیاز هر جزء بهصورت جداگانه برآورد میشوند. سپس این مقادیر با یکدیگر جمع میشوند تا مقدار کل منابع موردنیاز فعالیت یا بسته کاری به دست آید.
برای مثال، اگر فعالیت «راهاندازی وبسایت» شامل طراحی رابط کاربری، توسعه بخش فنی، تولید محتوا و آزمایش نهایی باشد، ابتدا نیروی انسانی و تجهیزات موردنیاز هر یک از این اجزا بهطور جداگانه برآورد میشود. سپس مجموع آنها، برآورد منابع موردنیاز برای کل فعالیت را تشکیل میدهد.
5) برآورد طول مدت فعالیت در مدیریت زمان پروژه
پس از مشخصشدن منابع موردنیاز، باید مدت زمان لازم برای انجام هر فعالیت برآورد شود. برآورد مدت فعالیت فرایندی است که طی آن، حجم کار، پیچیدگی فعالیت، تعداد و توان منابع، میزان دسترسی به آنها، تقویم کاری و محدودیتهای پروژه بررسی میشوند تا زمان تقریبی شروع تا پایان هر فعالیت تعیین شود.
مدت فعالیت با حجم کار یکسان نیست. برای مثال، انجام یک فعالیت ممکن است به ۴۰ ساعت کار نیاز داشته باشد؛ اما اگر یک نفر روزانه ۵ ساعت روی آن کار کند، مدت اجرای آن بیشتر از حالتی خواهد بود که دو نفر بهطور همزمان روی فعالیت کار کنند. البته افزایش تعداد افراد همیشه باعث کاهش متناسب مدت نمیشود؛ زیرا هماهنگی اعضای تیم، وابستگی کارها و امکان تقسیم فعالیت نیز باید در نظر گرفته شوند.
ابزار و تکنیکهای مورد استفاده:
- قضاوت کارشناسی
- برآورد مقایسهای
- برآورد سه نقطهای
قضاوت کارشناسی
در قضاوت کارشناسی از تجربه و دانش افراد متخصص برای تخمین مدت لازم جهت انجام یک فعالیت استفاده میشود. کارشناسان با توجه به ماهیت کار، میزان پیچیدگی، منابع در دسترس، محدودیتهای اجرایی و تجربه پروژههای مشابه، مدت احتمالی فعالیت را برآورد میکنند.
برای مثال، اعضای باتجربه یک تیم نرمافزاری میتوانند براساس پروژههای قبلی تخمین بزنند که طراحی و پیادهسازی یک قابلیت مشخص چند روز زمان نیاز دارد.
برآورد مقایسهای
در برآورد مقایسهای، مدت واقعی یک فعالیت مشابه در پروژههای پیشین بهعنوان مبنایی برای برآورد فعالیت جدید استفاده میشود. سپس این مدت با توجه به تفاوتهایی مانند اندازه، پیچیدگی، منابع، فناوری و شرایط اجرای پروژه تعدیل میشود.
برای مثال، اگر طراحی یک وبسایت شرکتی در پروژه قبلی ۲۰ روز طول کشیده باشد، میتوان از این اطلاعات برای تخمین پروژه جدید استفاده کرد. با این حال، اگر وبسایت جدید صفحات بیشتر، امکانات پیچیدهتر یا تیم کوچکتری داشته باشد، مدت اولیه باید متناسب با این تفاوتها اصلاح شود.
برآورد سه نقطهای
برآورد سهنقطهای برای فعالیتهایی مناسب است که مدت انجام آنها با عدمقطعیت همراه است. در این روش بهجای ارائه یک عدد قطعی، سه برآورد در نظر گرفته میشود:
- مدت خوشبینانه: کوتاهترین زمان منطقی برای انجام فعالیت در شرایط مناسب؛
- مدت محتمل: واقعبینانهترین مدت با توجه به شرایط عادی؛
- مدت بدبینانه: طولانیترین زمان منطقی در صورت بروز مشکلات قابلانتظار.
یکی از روشهای رایج برای محاسبه مدت موردانتظار، استفاده از فرمول PERT است:
6 / (مدت زمان خوشبینانه + 4 × مدت زمان محتمل + مدت زمان بدبینانه) ≈ برآورد سه نقطهای مدت زمان فعالیت
6) تدوین برنامه زمانبندی پروژه
پس از تعریف فعالیتها، تعیین وابستگیها، برآورد منابع و تخمین مدت اجرای هر فعالیت، اطلاعات بهدستآمده برای تدوین برنامه زمانبندی پروژه با یکدیگر ترکیب و تحلیل میشوند.
در این مرحله از مدیریت زمان پروژه، توالی و روابط منطقی فعالیتها، مدت اجرای آنها، تقویم کاری، منابع در دسترس، نقاط عطف، محدودیتها و ریسکهای زمانی بررسی میشوند تا تاریخ شروع و پایان فعالیتها و زمان احتمالی تکمیل پروژه مشخص شود.
برنامه زمانبندی فقط فهرستی از فعالیتها و تاریخهای مربوط به آنها نیست. یک برنامه مناسب باید نشان دهد:
- هر فعالیت چه زمانی آغاز و پایان مییابد؛
- فعالیتها با چه ترتیبی انجام میشوند؛
- چه منابعی به هر فعالیت اختصاص یافتهاند؛
- کدام فعالیتها میتوانند همزمان اجرا شوند؛
- کدام فعالیتها دارای شناوری هستند؛
- کدام فعالیتها بر تاریخ پایان پروژه اثر مستقیم دارند؛
- نقاط عطف مهم پروژه در چه تاریخی قرار دارند؛
- پروژه در صورت اجرای برنامه فعلی چه زمانی به پایان میرسد.
خروجی این مرحله معمولاً شامل برنامه زمانبندی پروژه، نمودار گانت، تاریخهای شروع و پایان فعالیتها، مسیر بحرانی، تقویم پروژه و خط مبنای زمانبندی است. خط مبنای زمانبندی نسخه تأییدشده برنامه است که در مرحله کنترل پروژه، عملکرد واقعی با آن مقایسه میشود.
ابزار و تکنیکهای مورد استفاده:
- تحلیل شبکه زمانبندی Schedule Network Analysis
- روش مسیر بحرانی Critical path method
- بهینهسازی منابع
- روش زنجيره بحرانی Critical chain method
- فشردهسازی زمانبندی Schedule compression
- نرمافزارهای زمانبندی و مدیریت پروژه
تحلیل شبکه زمانبندی Schedule Network Analysis
شبکه زمانبندی، نمایش منطقی و معمولاً گرافیکی فعالیتهای پروژه و روابط میان آنهاست. تحلیل شبکه زمانبندی فرایندی است که طی آن، مسیرهای مختلف موجود در این شبکه بررسی میشوند تا تاریخهای شروع و پایان فعالیتها، مدت کل پروژه، شناوری فعالیتها و مسیر بحرانی مشخص شوند.
در نمودار شبکه، فعالیتها براساس روابط منطقی مانند پایان به شروع، شروع به شروع، پایان به پایان و شروع به پایان به یکدیگر متصل میشوند. همچنین تقدم و تأخر زمانی میان فعالیتها در محاسبات در نظر گرفته میشود.
توضیحات بیشتر:
- نمایش گرافیکی: تحلیل شبکه زمانبندی به طور معمول به صورت یک نمودار گرافیکی نمایش داده میشود که فعالیتهای پروژه، زمان مورد نیاز برای هر فعالیت و وابستگیهای بین آنها را نشان میدهد.
- توالی و ترتیب فعالیتها: در این تحلیل، فعالیتهای پروژه بر اساس توالی زمانی و وابستگیهایشان سازماندهی میشوند. این وابستگیها میتوانند به صورت «شروع به پایان» (Start-to-Finish)، «پایان به پایان» (Finish-to-Finish)، «پایان به شروع» (Finish-to-Start) یا «شروع به شروع» (Start-to-Start) باشند.
- شناسایی مسیر بحرانی: یکی از اهداف اصلی تحلیل شبکه زمانبندی، شناسایی مسیر بحرانی است. مسیر بحرانی شامل فعالیتهایی است که اگر به تأخیر بیافتند، کل پروژه به تأخیر خواهد افتاد. مدیریت دقیق این مسیر برای جلوگیری از تأخیر در پروژه بسیار حیاتی است.
روش مسیر بحرانی Critical path method
روش مسیر بحرانی یا CPM یکی از مهمترین تکنیکهای تحلیل برنامه زمانبندی است. در این روش، مسیرهای مختلف از آغاز تا پایان پروژه محاسبه و طولانیترین مسیر وابسته در شبکه شناسایی میشود.
مسیر بحرانی معمولاً مسیری است که مدت کل پروژه را تعیین میکند. فعالیتهای این مسیر اغلب کمترین شناوری کل را دارند؛ بنابراین تأخیر در آنها میتواند تاریخ پایان پروژه را به تأخیر بیندازد، مگر اینکه با اقدام اصلاحی، تغییر در منطق برنامه یا استفاده از شناوری موجود جبران شود.
درباره روش مسیر بحرانی بیشتر بخوانید.
مثال محاسبه مسیر بحرانی:
فرض کنید تیم شما در حال برنامهریزی یک پروژه ساخت یک ساختمان است. این پروژه شامل فعالیتهای زیر است:
- A: طراحی اولیه (5 روز)
- B: تهیه مواد (10 روز)
- C: ساخت فونداسیون (15 روز)
- D: ساخت اسکلت ساختمان (20 روز)
- E: نصب تجهیزات داخلی (10 روز)
- F: اتمام نهایی و بازرسی (5 روز)
وابستگیها:
- فعالیت A باید قبل از فعالیت B و C تکمیل شود.
- فعالیت C باید قبل از فعالیت D تکمیل شود.
- فعالیت D و B باید قبل از فعالیت E تکمیل شوند.
- فعالیت E باید قبل از فعالیت F تکمیل شود.
شبکه زمانبندی:
دو مسیر اصلی شبکه عبارتاند از:
مسیر اول:
A→ B → E→ F
مدت این مسیر:
۵ + ۱۰ + ۱۰ + ۵ = ۳۰ روز
مسیر دوم:
A →C →D →E →F
مدت این مسیر:
۵ + ۱۵ + ۲۰ + ۱۰ + ۵ = ۵۵ روز
بنابراین مسیر زیر، مسیر بحرانی پروژه است:
A → C → D → E → F
مدت برنامهریزیشده پروژه نیز در این مثال ۵۵ روز است. فعالیت B زودتر از D به پایان میرسد و تا زمان آغاز E دارای مقداری شناوری خواهد بود.
مسیر بحرانی در این شبکه با رنگ قرمز نمایش داده شده است.
بهینهسازی منابع
ممکن است برنامهای که فقط براساس وابستگیها و مدت فعالیتها تهیه شده است، از نظر منابع قابلاجرا نباشد. برای مثال، ممکن است یک نفر بهطور همزمان به دو فعالیت اختصاص یافته باشد یا تعداد تجهیزات موردنیاز از ظرفیت واقعی سازمان بیشتر باشد.
در بهینهسازی منابع، زمان فعالیتها با توجه به مقدار و زمان دسترسی واقعی منابع تنظیم میشود. دو روش رایج در این زمینه عبارتاند از:
سطحبندی منابع (Resource Leveling)
در سطحبندی منابع، تاریخ شروع یا پایان فعالیتها برای رفع کمبود یا تخصیص بیش از ظرفیت منابع تغییر میکند. این تغییر ممکن است مسیر بحرانی و حتی تاریخ پایان پروژه را نیز تغییر دهد.
برای مثال، اگر یک طراح بهطور همزمان مسئول دو فعالیت باشد، ممکن است یکی از فعالیتها تا زمان آزادشدن او به تعویق بیفتد.
هموارسازی منابع (Resource Smoothing)
در هموارسازی منابع، فعالیتها فقط در محدوده شناوری خود جابهجا میشوند تا مصرف منابع متعادلتر شود. در این روش تلاش میشود تاریخ پایان پروژه و مسیر بحرانی تغییر نکنند.
بهینهسازی منابع باعث میشود برنامه زمانبندی صرفاً از نظر محاسباتی درست نباشد، بلکه با ظرفیت واقعی تیم و سازمان نیز سازگار باشد.
روش زنجيره بحرانی Critical chain method
رروش زنجیره بحرانی علاوه بر وابستگی منطقی فعالیتها، محدودیت و ظرفیت منابع را نیز در تهیه برنامه زمانبندی در نظر میگیرد.
ممکن است دو فعالیت از نظر منطقی قابلیت اجرای همزمان داشته باشند، اما چون به یک نیروی متخصص یا تجهیز مشترک نیاز دارند، اجرای همزمان آنها امکانپذیر نباشد. در این شرایط، محدودیت منابع میتواند ترتیب فعالیتها و مدت واقعی پروژه را تغییر دهد.
در روش زنجیره بحرانی، بهجای افزودن زمان احتیاطی جداگانه به تمام فعالیتها، بخشی از عدمقطعیتها در بافرهای مشترک مدیریت میشود. مهمترین انواع بافر عبارتاند از:
- بافر پروژه: در انتهای زنجیره بحرانی قرار میگیرد و از تاریخ پایان پروژه در برابر تأخیرهای احتمالی محافظت میکند.
- بافر تغذیهکننده: در محل اتصال مسیرهای غیر بحرانی به زنجیره بحرانی قرار میگیرد و مانع انتقال تأخیر آن مسیرها به زنجیره بحرانی میشود.
- بافر منابع: برای اطمینان از آمادهبودن منابع مهم پیش از آغاز فعالیتهای زنجیره بحرانی در نظر گرفته میشود.
مدیریت مصرف بافرها به مدیر پروژه کمک میکند وضعیت زمانی پروژه را ارزیابی و پیش از بهخطرافتادن تاریخ پایان، اقدام اصلاحی انجام دهد. در روش زنجیره بحرانی، بافر پروژه و بافرهای تغذیهکننده برای محافظت از تاریخ پایان و مسیر اصلی پروژه استفاده میشوند.
مثال ساده برای روش زنجیره بحرانی
فرض کنید پس از تکمیل طراحی اولیه، دو فعالیت زیر از نظر منطقی میتوانند همزمان انجام شوند:
- آمادهسازی زیرساخت فنی ــ ۵ روز
- نصب تجهیزات ــ ۴ روز
اما هر دو فعالیت به یک کارشناس فنی مشترک نیاز دارند و آن کارشناس نمیتواند همزمان روی هر دو فعالیت کار کند.
اگر محدودیت منابع در نظر گرفته نشود، مدت این بخش از پروژه ۵ روز محاسبه میشود؛ زیرا دو فعالیت ظاهراً قابلیت اجرای همزمان دارند. اما با درنظرگرفتن منبع مشترک، فعالیتها باید پشت سر هم اجرا شوند و مدت واقعی این بخش به ۹ روز افزایش مییابد.
زنجیره بحرانی براساس ترکیب وابستگیهای فعالیتها و محدودیت منابع تعیین میشود. سپس یک بافر پروژه متناسب با میزان عدمقطعیت به انتهای زنجیره افزوده میشود.
اندازه بافر نباید بدون مبنا و بهصورت دلخواه، مثلاً همیشه پنج روز، تعیین شود. اندازه آن باید با توجه به عدمقطعیت فعالیتها و روش محاسباتی انتخابشده مشخص شود.
زنجیره بحرانی = چینش کارها براساس منابع + زمان اضافه برای جبران تأخیر
فشردهسازی زمانبندی Schedule compression
فشردهسازی زمانبندی مجموعهای از تکنیکها برای کوتاهکردن مدت برنامه پروژه، بدون کاهش محدوده آن است. از این روشها معمولاً زمانی استفاده میشود که تاریخ پایان محاسبهشده با موعد موردنظر سازگار نیست یا پروژه باید تأخیر ایجادشده را جبران کند. تعریف رسمی PMI نیز فشردهسازی را کوتاهکردن مدت زمانبندی بدون کاهش محدوده پروژه میداند.
فشردهسازی باید ابتدا روی فعالیتهای مسیر بحرانی بررسی شود؛ زیرا کاهش مدت یک فعالیت غیر بحرانی، تا زمانی که روی مسیر بحرانی اثر نگذارد، الزاماً تاریخ پایان پروژه را تغییر نمیدهد.
دو روش اصلی فشردهسازی زمانبندی عبارتاند از:
روشهای اصلی فشردهسازی زمان بندی:
همپوشانی فعالیتها
در روش Fast Tracking، فعالیتهایی که در برنامه اولیه بهصورت متوالی انجام میشدند، تا حد امکان بهصورت همزمان یا با همپوشانی اجرا میشوند.
برای مثال، در یک پروژه نرمافزاری ممکن است توسعه بخشهای تأییدشده پیش از تکمیل کامل طراحی تمام بخشها آغاز شود.
مزایا: این روش میتواند بدون نیاز به منابع اضافی، زمانبندی پروژه را فشرده کند.
معایب: ریسک بالاتری دارد، زیرا احتمال بروز خطاها یا نیاز به دوبارهکاری در صورت بروز مشکلات در فعالیتهای موازی افزایش مییابد.
تسریع با افزایش منابع (Crashing)
در روش Crashing، منابع یا هزینه بیشتری به فعالیتهای بحرانی اختصاص داده میشود تا مدت اجرای آنها کاهش پیدا کند.
این اقدامات میتوانند شامل موارد زیر باشند:
- افزایش تعداد نیروهای متخصص؛
- استفاده از تجهیزات بیشتر یا سریعتر؛
- اضافهکردن شیفت کاری؛
- استفاده از پیمانکار یا نیروی بیرونی؛
- پرداخت هزینه برای تحویل سریعتر خدمات یا مواد.
برای مثال، اگر بتنریزی فونداسیون در مسیر بحرانی باشد، ممکن است با افزایش نیروی اجرایی، استفاده از تجهیزات بیشتر یا ایجاد شیفت اضافی، مدت آن کاهش پیدا کند.
مزایا: در صورت امکان تقسیم کار و دسترسی به منابع، میتواند مدت فعالیتهای بحرانی را کاهش دهد.
معایب: معمولاً هزینه پروژه را افزایش میدهد و در همه فعالیتها نیز قابلاستفاده نیست. افزودن نیرو به کاری که قابلیت تقسیم ندارد، الزاماً باعث کاهش مدت آن نمیشود.
نرمافزار زمانبندی پروژه (Scheduling Software)
در پروژههای کوچک ممکن است بتوان برنامه زمانبندی را با فهرست فعالیتها یا ابزارهای ساده تهیه کرد؛ اما در پروژههای بزرگتر، محاسبه وابستگیها، مسیر بحرانی، تقویمها، منابع و تغییرات بدون نرمافزار دشوار و خطاپذیر است.
نرمافزار زمانبندی پروژه میتواند برای انجام کارهای زیر استفاده شود:
- تعریف فعالیتها و نقاط عطف؛
- تعیین تاریخ شروع و پایان؛
- ایجاد وابستگی میان فعالیتها؛
- ثبت تقدم و تأخر زمانی؛
- نمایش برنامه در قالب نمودار گانت؛
- محاسبه مسیر بحرانی و شناوری؛
- تخصیص و بررسی ظرفیت منابع؛
- ثبت خط مبنای زمانبندی؛
- بهروزرسانی پیشرفت واقعی؛
- مقایسه برنامه اولیه با وضعیت واقعی؛
- بررسی اثر تغییرات بر تاریخ پایان پروژه.
نمودار گانت برای نمایش تاریخها و شبکه زمانبندی برای نمایش وابستگیها مناسب است و نرمافزارهای زمانبندی میتوانند نماهای هماهنگی از اطلاعات پروژه ارائه دهند.
بهتایم بهعنوان یک نرمافزار مدیریت پروژه، امکان تعریف فعالیتها، ایجاد وابستگی، تنظیم تقویم، تخصیص مسئول، نمایش نمودار گانت، مشاهده مسیر بحرانی و پیگیری پیشرفت پروژه را فراهم میکند. با بهروزرسانی وضعیت فعالیتها، مدیر پروژه میتواند اثر تغییرات و تأخیرها را بر برنامه زمانی بررسی کند.
درباره گانت چارت بهتایم بیشتر بخوانید.
در این مقاله با بهترین نرم افزارهای مدیریت پروژه آشنا میشوید.
7) کنترل زمانبندی پروژه
پس از تدوین برنامه زمانبندی، باید پیشرفت واقعی پروژه بهطور منظم با برنامه اولیه مقایسه شود. هدف از کنترل زمانبندی، شناسایی تأخیرها، بررسی اثر آنها بر تاریخ پایان پروژه و انجام اقدامات اصلاحی است.
در این مرحله، اطلاعاتی مانند تاریخ شروع و پایان واقعی فعالیتها، درصد پیشرفت، مدت باقیمانده و وضعیت منابع بررسی میشوند. همچنین باید مشخص شود کدام فعالیتها از برنامه عقب افتادهاند و آیا این تأخیرها مسیر بحرانی یا تاریخ پایان پروژه را تغییر میدهند.
ابزارها و تکنیکهای مهم کنترل زمانبندی عبارتاند از:
- مقایسه عملکرد واقعی با خط مبنای زمانبندی؛
- بررسی مسیر بحرانی و شناوری فعالیتها؛
- تحلیل سناریوی «چه میشود اگر»؛
- سطحبندی منابع؛
- تحلیل ریسکها و ذخایر زمانی؛
مقایسه عملکرد واقعی با خط مبنای زمانبندی
در این مرحله، وضعیت واقعی پروژه با خط مبنای زمانبندی مقایسه میشود. خط مبنا نسخه تأییدشده برنامه است که تاریخهای اصلی شروع و پایان فعالیتها و نقاط عطف پروژه را نشان میدهد.
در این مقایسه باید مشخص شود:
- کدام فعالیتها مطابق برنامه پیش میروند؛
- کدام فعالیتها دیرتر از موعد آغاز شدهاند؛
- کدام فعالیتها عقبتر از پیشرفت برنامهریزیشده هستند؛
- کدام نقاط عطف با تأخیر مواجه شدهاند؛
- چه مقدار از شناوری فعالیتها مصرف شده است؛
- آیا تاریخ پایان پروژه تغییر کرده است.
هدف این مقایسه فقط ثبت تأخیر نیست؛ بلکه باید مشخص شود انحراف مشاهدهشده چه اثری بر کل برنامه و اهداف پروژه خواهد داشت.
بررسی مسیر بحرانی و شناوری فعالیتها
مسیر بحرانی ممکن است در طول اجرای پروژه تغییر کند. تأخیر یک فعالیت غیر بحرانی، مصرف شناوری یا تغییر در وابستگیها میتواند مسیر جدیدی را به مسیر بحرانی تبدیل کند.
به همین دلیل، مسیر بحرانی نباید فقط هنگام تدوین برنامه محاسبه شود؛ بلکه باید پس از ثبت پیشرفت و تغییرات مهم دوباره بررسی شود.
در این تحلیل باید مشخص شود:
- کدام فعالیتها اکنون روی مسیر بحرانی قرار دارند؛
- چه مقدار شناوری برای فعالیتهای غیر بحرانی باقی مانده است؛
- آیا تأخیر یک فعالیت، شناوری آن را بهطور کامل مصرف کرده است؛
- کدام فعالیتها ممکن است در آینده بحرانی شوند؛
- چه فعالیتهایی بیشترین تأثیر را بر تاریخ پایان پروژه دارند.
تمرکز اقدامات اصلاحی باید ابتدا بر فعالیتهایی باشد که واقعاً تاریخ پایان پروژه را تهدید میکنند.
تحلیل سناریوی «چه میشود اگر»
در این روش، تأثیر تغییرات احتمالی بر برنامه پروژه بررسی میشود. برای مثال، میتوان بررسی کرد که تأخیر در تحویل تجهیزات، کاهش منابع یا افزایش مدت یک فعالیت چه اثری بر تاریخ پایان پروژه خواهد داشت.
این تحلیل به مدیر پروژه کمک میکند پیش از اجرای یک تصمیم، پیامدهای آن را بسنجد و مناسبترین راهکار را انتخاب کند.
سطحبندی منابع
سطحبندی منابع زمانی استفاده میشود که منابع موجود برای اجرای همزمان فعالیتها کافی نباشند. در این روش، تاریخ شروع یا پایان بعضی فعالیتها تغییر میکند تا فشار بیش از حد بر اعضای تیم یا تجهیزات کاهش یابد.
برای مثال، اگر یک نیروی متخصص همزمان به دو فعالیت اختصاص یافته باشد، یکی از فعالیتها تا زمان آزادشدن او جابهجا میشود. این تغییر ممکن است مدت پروژه را افزایش دهد، اما برنامه را واقعبینانهتر و قابلاجرا میکند.
تحلیل ریسک و ذخایر زمانی
در کنترل زمانبندی باید ریسکهایی که ممکن است باعث تأخیر شوند بررسی شوند. همچنین لازم است مشخص شود چه مقدار از زمان احتیاطی یا بافر پروژه مصرف شده و آیا ذخیره باقیمانده برای ریسکهای آینده کافی است.
بهتر است بهجای افزودن یک ضریب ثابت به تمام فعالیتها، برای فعالیتهای پرریسک و بخشهای نامطمئن پروژه ذخیره زمانی مشخص و قابلکنترل در نظر گرفته شود.
اگر مشخص شود پروژه از برنامه عقب افتاده است، میتوان اقداماتی مانند افزایش منابع، تغییر ترتیب فعالیتها، اجرای همزمان برخی کارها یا اصلاح روش انجام فعالیتهای بحرانی را بررسی کرد.
مدیریت زمان پروژه با بهتایم
بهتایم با فراهمکردن امکاناتی مانند تعریف فعالیتها، تعیین تاریخ شروع و پایان، ایجاد وابستگی، تخصیص مسئول و نمایش نمودار گانت، به برنامهریزی و کنترل زمان پروژه کمک میکند.
مدیر پروژه میتواند پیشرفت فعالیتها، کارهای عقبافتاده، مسیر بحرانی و وضعیت بار کاری اعضای تیم را بررسی کند و برنامه را براساس شرایط واقعی پروژه بهروزرسانی کند. همچنین ثبت تایمشیت و مقایسه زمان برنامهریزیشده با زمان واقعی، امکان شناسایی انحرافها و تصمیمگیری دقیقتر برای جلوگیری از تأخیر را فراهم میکند.
با بهتایم فعالیتها را زمانبندی کنید، پیشرفت واقعی را بسنجید و تأخیرهای پروژه را زودتر شناسایی کنید.
شروع رایگان مدیریت پروژه با بهتایم
دربارهی سایر مفاهیم مدیریت پروژه بیشتر بخوانید.
هزینه رپورتاژ آگهی توی سایت شما
چنده؟
وقت بخیر،
اگر ممکن هست آدرس سایت و اطلاعات تماستون رو در اختیار ما قرار بدید.
متشکرم
چه سایت قشنگی دارین
متشکرم